重慶高速公路集團有限公司（以下簡稱“重慶高速集團”）是重慶市政府設(shè)立的投融資集團，屬于重慶市大型國有獨資企業(yè)，注冊資本為20億元，截至2011年底，總資產(chǎn)約為1130億元。公司受重慶市人民政府委托，在重慶市國有資產(chǎn)管理委員會和重慶市交通委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)全市高速公路的建設(shè)、營運、養(yǎng)護、融資等方面工作。公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度，建立健全了法人治理結(jié)構(gòu)，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制。經(jīng)過多年的高速建設(shè)，重慶高速公路集團有限公司現(xiàn)已發(fā)展成為內(nèi)設(shè)10個部門、4個中心、下轄7個分公司、2個全資子公司和19個參（控）股子公司的集團型企業(yè)，擁有員工6000余人。

信息化動因：人事信息瓶頸阻礙集團人力資源管理

多年來，重慶高速集團的人力資源管理體系伴隨著集團組織架構(gòu)的調(diào)整和高速公路建設(shè)任務(wù)的多樣化在不斷發(fā)展。2002年之前，重慶高速的集團組織相對松散，當(dāng)時集團下轄的分子公司均為實體企業(yè)，完全獨立，集團僅僅只是起到了協(xié)調(diào)和指導(dǎo)的作用。2002年重慶高速承接了“暢通重慶”主骨架的高速工程建設(shè)項目“二環(huán)八射”，項目總投資超過1200億元、涉及到20個高速路項目，重慶高速公路建設(shè)迎來了大規(guī)模投資和發(fā)展的黃金時期，分子公司數(shù)量不斷增加。2008年重慶高速集團正式成立，并按現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求構(gòu)建內(nèi)部管理體系，由此開始逐步加強了對下屬各分子公司的管控力度。

集團化發(fā)展要求增強人力資源管控力度

集團下屬的分公司很多，組織機構(gòu)相對復(fù)雜，信息化之前分公司的數(shù)據(jù)傳遞都是通過傳統(tǒng)的手工統(tǒng)計再打印表格向上呈報的方式進行，報表的格式不統(tǒng)一，信息也不對稱，集團HR如果想了解下屬單位真實的人力資源情況，就必須要親自前往每一家分公司實地核查，甚至需要去財務(wù)部門一頁一頁地翻查記賬憑證。調(diào)查一家分公司的人員編制和薪酬需要花費很多時間，這給集團的人力資源管理工作開展帶來的不便可想而知。

集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型推動薪酬管理變革

進入運營管理和多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展時期后，人員分工更加多樣和細致具體，公司對員工綜合素質(zhì)的要求也比以前高，“一碗水端平”顯然已不適應(yīng)新的形勢。那么如何制定出一套科學(xué)、公平、具有激勵性且適合集團長遠發(fā)展的薪酬政策呢？這也成為擺在重慶高速集團HR團隊面前的一道難題。

管理水平提升需要先進管理工具支撐

管理工具的嚴重滯后也讓日常基礎(chǔ)事務(wù)性的工作占據(jù)了重慶高速集團HR人員大量的工作時間，且重復(fù)性的工作太多，比如員工的入職基本信息就需要人事和薪酬兩個模塊的負責(zé)人員分別錄入，這些繁瑣、低附加值的工作導(dǎo)致HR人員很難集中精力去思考更高層次的人力資源專業(yè)管理方面的事情。

信息化應(yīng)用：人力資源轉(zhuǎn)型升級

建立集團集中管控模式，有效控制人力成本

重慶高速集團制定了自上而下的人力資源規(guī)劃編制方案，首先確定集團戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)模，再對人員結(jié)構(gòu)進行細分，根據(jù)工作職責(zé)逐一確認各分子公司、各崗位的組織架構(gòu)和人員編制。金蝶K/3人力資源管理系統(tǒng)有效承載了集團集中編制控制的管理模式，管理層能夠及時準確地掌握所有分子公司的人員變動情況，為各崗位的人員配備提供了科學(xué)的依據(jù)，也有效降低了運營成本。企業(yè)還可以根據(jù)項目建設(shè)需要動態(tài)調(diào)整人員編制，及時滿足高速發(fā)展的人員需求。

同時，為配合編制體系的構(gòu)建，重慶高速集團建立了集團統(tǒng)一的組織架構(gòu)和職務(wù)管理體系，將職位按性質(zhì)進行了分類管理。重慶高速集團人事職務(wù)體系分為領(lǐng)導(dǎo)正副職、中干正副職、一般管理人員、工勤人員等11大類，每個大類下再細分多個具體的職務(wù)明細，通過這一套職務(wù)體系實現(xiàn)對集團員工在同一標準緯度下統(tǒng)一管理的目的，同時也為薪酬體系的建立提供了堅實的支撐基礎(chǔ)。

建立精準薪酬管控模式，以崗定薪，關(guān)注績效

自從薪酬系統(tǒng)在全集團上線后，金蝶軟件強大的數(shù)據(jù)庫為重慶高速集團的薪酬管理模式推廣搭建了良好的信息化平臺，系統(tǒng)完美承載了重慶高速集團復(fù)雜多變的各類計薪規(guī)則。只要員工的基礎(chǔ)人事信息足夠完善，可以輸入到數(shù)據(jù)庫里，系統(tǒng)就能做到針對不同崗位、不同性質(zhì)、不同的管理要求為員工設(shè)置薪酬計算公式，并準確發(fā)放薪資。對于部分集團員工同一工資期間在不同單位多處領(lǐng)取工資的特殊現(xiàn)象，系統(tǒng)也能準確地進行分段統(tǒng)計和核算。在管控方面，系統(tǒng)統(tǒng)一了下屬40多家分子公司的工資項目及計算公式，工資數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑一致，全面保證了集團薪酬管理的嚴謹性和真實性。集團領(lǐng)導(dǎo)如果突然提出查看某家分公司的工資狀況，最多不超過半個小時就可以了解的一清二楚，大大提升了重慶高速集團薪酬管理的整體工作效率和管理水平。

建立人事事務(wù)管理體系，實現(xiàn)員工全生命周期管理

借助金蝶的人力資源系統(tǒng)，重慶高速集團將全集團6000余人的人事檔案記錄管理設(shè)立在統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺上，不僅真正實現(xiàn)了點對人頭數(shù)，而且所有員工的基礎(chǔ)身份信息、職稱信息、從業(yè)資格等級、教育培訓(xùn)經(jīng)歷、績效獎懲和勞動合同簽訂情況等都做到了詳實記錄，并能快速查詢；同時對于員工關(guān)鍵信息的記錄，還可保留歷史修改的痕跡。全集團員工完整、規(guī)范的全生命周期信息記錄也為集團人員年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和薪酬數(shù)據(jù)的分析等提供了詳實的數(shù)據(jù)支撐。

建立報表統(tǒng)計分析平臺，科學(xué)支撐人事決策

金蝶K/3人力資源管理系統(tǒng)上線后，金蝶為重慶高速提供了16張職員管理類報表模版和16張薪酬核算報表模版，同時結(jié)合國有企業(yè)特殊的管理需求，金蝶還為重慶高速集團特別開發(fā)了員工從業(yè)資格表、員工外事培訓(xùn)表、員工專家表等多種臺帳，并提供各種自定義報表的查詢功能。此外，金蝶還將重慶高速集團需要定期向上級單位交通部委呈交的報表固化在了系統(tǒng)中。

建立員工自助工作臺，全員參與人力資源管理

金蝶K/3人力資源管理系統(tǒng)幫助重慶高速集團建立了全員參與的人力資源管理平臺，集團任一員工都可以通過員工自助工作臺，自助查詢、了解集團總部和所在分公司的管理政策、行政制度等信息，還可及時查詢自己的培訓(xùn)記錄、績效考評結(jié)果以及每個月的工資明細。通過全員參與，重慶高速集團既保證了及時、透明的傳遞與員工息息相關(guān)的人事信息，也大大減少了各級HR人員的日常管理成本和溝通時間。

建立工資條接收新方式，提高人事工作員工滿意度

值得一提的是，金蝶還為重慶高速集團特別開發(fā)了“手機接收工資條”的系統(tǒng)功能。以前每個月工資發(fā)放后，員工只能通過紙質(zhì)工資條的方式了解自己當(dāng)月的工資明細。負責(zé)薪酬事務(wù)的HR們每個月都需要純手工為員工逐一打印、裁剪和發(fā)放工資條，不僅工作量巨大，信息傳遞也會滯后，而且還不環(huán)保。

為解決這一問題，金蝶系統(tǒng)將移動HR的功能與手機運營商進行關(guān)聯(lián)，再通過二次開發(fā)在工資管理模塊中增加了“短信發(fā)送工資條”功能。每個月各單位薪酬專員完成工資計算、審核結(jié)賬后，點擊該菜單，選擇需要發(fā)送工資條的員工姓名和工資期間，再點擊“發(fā)送”按鈕，系統(tǒng)即可將該員工當(dāng)月的工資明細表自動發(fā)送到員工的手機上。這項功能不僅極大減少了薪酬專員的工作量，也方便了高速收費員等一些不便上網(wǎng)的員工更加及時地獲知自己的工資信息，提高了員工對于人事基礎(chǔ)工作的滿意度。

信息化應(yīng)用價值

實現(xiàn)集團集中編制管控，及時準確掌握集團員工的人員變動情況， 有效降低人力成本。

完美承載集團復(fù)雜多變的各類計薪規(guī)則，不僅大大提高了薪酬核算的準確性和及時性，也充分保障了集團整體薪酬管控的一致性和真實性。

實現(xiàn)員工全生命周期管理，為集團人員的各類人力結(jié)構(gòu)分析提供了詳實的數(shù)據(jù)支撐。

搭建報表統(tǒng)計分析平臺，幫助管理層全方位掌握集團員工的各種動態(tài)信息，科學(xué)支撐各項人事決策。

實現(xiàn)全員參與人力資源管理，提升員工滿意度。